造型线设计生产率是指造型线无任何故障状态下运行时的理论生产率。实际上由于车间里各工部设备、人员都在随时对它产生影响，因此造型线的实际生产率仅为理论生产率的70%～85%。
　　生产管理的目的就是要采取各种有效措施，减少造型线的停机时间，提高造型线的实际生产率（产量）。
　　国内不少铸造厂为了激发工人的积极性，采用计件工资等各种形式的承包责任制。无可否认，这种制度对单人、单机生产（如手工造型、单机摆地摊式造型）有一定的促进作用。但是，对于造型线多人、多机协同工作的生产方式作用有限，它不能代替正常的生产管理和考核。
　　国内某大型铸造厂二车间有一条静压自动造型线，设计理论生产率为80箱/h，最高可达100箱/h，按常规实际生产率至少应在60箱/h以上。尽管该厂对该车间实行以生产铸件吨产量计酬的方法，但经过四年时间造型线生产率一直保持在50箱/h左右，铸件的废品率也高，究其原因是该车间现场生产混乱，炉子间铁水熔化协调组织差，造型线停机等铁水浇注的时间长，工人没有生产紧逼感，这是缺乏有效的生产组织管理的表现，工厂和车间的管理仍然停留在早期落后、各自为政的传统模式上。
　　1 生产现场的调度与协调
　　如前所述，现代化铸造厂车间生产现场造型、熔化、砂处理、制芯和清理等工部是一个密切关联的有机整体，面广人多，无论哪个局部出现问题都会使造型线停机，组织、协调好现场生产活动极为重要。也就是说，生产现场必须设一个责任心强、能吃苦的得力调度员监督、组织、协调，及时解决生产现场出现的各种问题，最大限度减少造型线停机时间。
　　生产现场调度员的职责为：
　　（1）监督落实当班生产计划的执行情况；
　　（2）协助处理影响造型线运行的停机故障；
　　（3）协调解决生产过程工部间出现的矛盾；
　　（4）记录造型线每班停工的时间和原因，为改进生产管理和做好设备管理、实行停工台时考核提供可靠的依据。
　　另外，生产现场必须有电钳维修工值班，巡查生产中设备的运行情况，及时处理各种设备故障，保证造型线正常运行。
　　2 生产现场设置停工显示灯箱
　　将造型、配砂、砂芯、熔化和清理做为考核单体，分块制作停工显示灯箱，挂在车间最显眼位置（如造型线控制室外的顶部）。
　　造型
　　配砂
　　砂芯
　　熔化
　　浇注
　　清理
　　总停
　　注：每个间隔安装一只红色灯泡
　　由于造型线停机部位（原因）得到及时显示（此时红灯亮起），车间人员随时掌握全车间生产和设备运行动态，管理人员（现场调度员、工长、班长）能够及时组织有关人员排除故障，从而减少造型线停机时间。停机显示同时也记录了该部位的停机时间，各部位人员对当班停机时间做到心中有数，也为今后生产管理和设备管理的改进提供可靠数据。
　　3 制订停工台时考核制度
　　摸清造型线各关联部位的停工情况后，在保证完成班产量的前提下，根据影响生产过程程度的大小，给出各部位每班允许的停工时间（以分钟为计算单位）作为考核的基数，然后根据工厂的具体情况制订考核的标准。停工时间日计月结，统计后对比允许的停工时间考核，超过或减少允许停工时间按规定进行奖罚，用以调动车间各方面人员的积极性，提高造型线开动率。
　　当然，奖惩制度也可采用“打分制”的方法，把停工时间按比例折算成分数，并以此做为每月对班组或个人计算工资和奖金的依据。
　　为了真正调动每个人的积极性，各部位的允许停工时间还应根据对造型线的影响程度细化到班组和个人，让每个生产工人和维修工人都有责任感。
　　4 配套开展有关考核办法
　　（1）造型线准时开动率
　　造型线是车间生产的中心，必须以厂部规定的上班时间准点运行，这样做可以使各关联部位提前上班到岗，做好生产前的各项准备工作，保证造型线准时启动运行。
　　（2）铁水化学成分一次化验合格率
　　铁水浇注前必须对铁水化学成分进行化验检测，合格后方能浇注。铁水化学成分能否一次化验合格是对熔化工人技术水平和责任心的要求都很高的工作。如果浇注前铁水化学成分不合格，则需对铁水成分进行调整，需要较长时间，可能会造成造型线长时间等待。
　　（3）生产任务的完成和班产水平
　　生产车间是生产铸件的阵地，考核生产任务是理所当然的。与此同时，还要考核造型线月平均班产水平。如果只考核生产任务是否完成而不考核月平均班产水平，则车间可能由于管理不善等原因采取加班延点的方法完成生产任务，不但无助于车间管理水平的提高，还会造成能耗上升，生产成本增加。只有造型线班产水平达到（或超过）规定要求而又按规定（或少于）班次数完成（或提前）生产任务，才能说明车间管理水平提高，也是促使车间以提高管理水平而非采用加班延点去完成生产任务的一种有效措施。
　　（4）铸件废品率
　　质量是工厂的生命，生产出来的铸件废品多，不但影响生产任务的完成，还会造成各种原材料消耗增加，生产成本提高，影响机加工和工厂声誉，考核废品率是一个非常重要的指标。
　　（5）生产成本
　　在下达月度计划的同时，还应同时下达完成当月生产任务所允许消耗的各种物料（主材、各种辅材、能耗等）指标。当然，设备维修费用也应纳入考核范围内。
　　应该指出的是上述各种考核结果必须落实到车间、班组，有可能还应落实到人。
　　5 自动造型线车间实行“停工台时统计与考核”实例
　　我车间有一条从德国进口的多触头高压造型线，担负着“东风”牌卡车底盘铸件生产任务，生产过程涉及300多人。由于一个铸件的产出是由包括全车间所有维修工和设备操作工在内的群体共同完成的，因而以产量的多少和质量的好坏难以对其中一个人实施明确的独立考核，这就要求在管理上采取有效的考核办法，消除随意性，增加整体观念，使维修工和操作工自觉地统一到生产和设备维修上来，最大限度地减少设备运行时的故障停工次数和时间，提高设备开动率，增加产量。
　　1990年，该车间实行“停工台时统计与考核”管理制度，使维修工有自觉参与生产活动的意识（如生产工不够时自觉顶替操作设备），树立为生产和质量维修的观念，克服“生产好坏与维修工无关”的思想。生产工则通过考核，主动参与设备的保养与维修，克服“设备的好坏与操作工无关”的思想，确保设备生产效率的最大发挥。
　　“停工台时统计与考核”实际上是区域停工承包责任制。例如车间规定自动线钳工班每班允许计划停工29.5分钟，钳工班把停工时间又按四个承包小组进行分配：上下主机组14分钟，油泵站组5分钟，砂型顶出组5.5分钟，冷却鳞板及落砂组5分钟。每个承包小组2-3人组成（维修班三班制工作），这就使得停工时间最终落实到每个人。生产班组也按上述方式落实停工责任。这样，自动线每一分钟的故障停工均可落实到责任者，砂处理、焙化、浇注等关联工部也相同。
　　过去设备小故障停工不考核，认为不可避免，大量的小故障停工累计起来对生产任务完成造成很大影响。现在的考核实际上是对设备故障停工考核的深化管理，使维修工和操作工下班时就知道当班自己的停工时间，奖罚款心中有数。
　　该车间规定，超计划停工每分钟扣0.3元，减少计划停工每分钟奖0.5元，同时还用质量、班产量和成本指标加以约束。该制度实行后操作工精心操作设备，并主动协助维修工维修设备，使设备尽量减少停工。维修工则自觉通过对承包区域的设备提前予检修、改良性修理，以及设备运行过程的设备现场巡回检查，及时排除故障，使自己承包区内的设备始终处于最好技术状态，并在维修间障主动帮助操作工做些辅助生产工作，和生产工人一起共同获取优质高产。
　　新体制实行后效果明显，彻底改变过去靠加班延点才能完成生产任务的被动局面，每月停工台时比过去下降70%，由1989年每月停工182.6小时，下降到1990年每月57.9小时，班产平均产量由556箱提高到762箱，车间生产成本也由每月亏190.3万元变成每月盈利143万元。不但月月提前完成生产任务，还给设备维修留下充足的时间，使车间生产和设备维修工作走向良性循环。
　　6  实行“计件工资制”的岗位
　　当然，一个工厂内也可实行“一厂两制”。例如，对于单人单机操作的工位（如制芯、清理抛丸、磨砂轮等）可实行“计件工资制”。这种薪酬体制对这些岗位考核最有效，也最简单。